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MANA 806 · Diseño Organizacional · Repaso integral

Estructura, sistemas y decisiones en las organizaciones

8módulos 54flashcards 43ítems de prueba 18teóricos clave 7comparativas

Los ocho módulos

Toca cada módulo para desplegar sus objetivos y contenido esencial. El recorrido va de la teoría y la historia hacia el diseño de la estructura, la coordinación y la toma de decisiones.

Objetivos

  • Explicar por qué existen las organizaciones, a qué propósitos sirven y su trasfondo histórico.
  • Relacionar teoría, diseño y cambio organizacional, y diferenciar estructura de cultura.
  • Usar los principios de la teoría organizacional para diseñar y cambiar organizaciones más efectivas.

Qué es una organización y cómo crea valor

Una organización es una herramienta que las personas usan para coordinar sus acciones y obtener algo que valoran. Crea valor en tres etapas: entrada → conversión → salida, y cada etapa se ve afectada por el entorno.

Cinco razones para que existan

  • Aumentar la especialización y la división del trabajo.
  • Usar tecnología a gran escala (economías de escala y de alcance).
  • Gestionar el entorno organizacional.
  • Economizar costos de transacción.
  • Ejercer poder y control.

Estructura, cultura, diseño y cambio

La estructura es el sistema formal de relaciones de tarea y autoridad (su fin es el control). La cultura son los valores y normas compartidas. El diseño selecciona y administra ambas; el cambio mueve a la organización de su estado presente a uno futuro deseado.

Medir la efectividad

Los tres procesos clave son control, innovación y eficiencia, evaluados con tres enfoques:

Recursos externos → control Sistemas internos → innovación Técnico → eficiencia

Las metas se dividen en oficiales (misión, documentos formales) y operativas (específicas, corto/largo plazo).

Precursores históricos

Taylor (administración científica), Fayol (14 principios y funciones administrativas), Weber (burocracia racional), Mayo (relaciones humanas) y Drucker (administración por objetivos).

Objetivos

  • Explicar la teoría de sistemas dentro del contexto de las estructuras organizacionales.
  • Comprender la ciencia de lo artificial en el contexto empresarial.
  • Comprender la teoría de la empresa dentro de la organización.

Sistemas abiertos y cerrados

Un sistema cerrado es autónomo y aislado (no existe realmente). Un sistema abierto intercambia recursos con el entorno y debe adaptarse para sobrevivir; la organización es un sistema abierto. La teoría general de sistemas fue promulgada por Ludwig von Bertalanffy e integra lo reduccionista (las partes) y lo holístico (el todo).

Propiedades de los sistemas

  • Homeostasis: autorregulación hacia la estabilidad.
  • Equifinalidad: igual estado final desde inicios distintos.
  • Sinergia: el todo es mayor que la suma de las partes.
  • Entropía: tendencia al desorden y desgaste.
  • Totalidad, finalidad, equipotencialidad, retroalimentación y morfogénesis.

Disciplinas derivadas: cibernética, teoría de juegos, estructuras disipativas, sinérgica y teoría de catástrofes.

Configuración de Mintzberg

Toda organización tiene cinco partes: núcleo técnico, alta gerencia, gerencia media, apoyo técnico y apoyo administrativo.

Simon, Drucker y Coase

Herbert Simon (ciencia de lo artificial) introduce la racionalidad limitada: nunca tomamos decisiones óptimas por sesgos y falta de información. Drucker (teoría de la empresa) define supuestos sobre entorno, misión y competencias centrales que terminan por volverse obsoletos. Coase explica los costos de transacción: las empresas existen como "islas de planificación" para reducirlos.

Objetivos

  • Entender los sistemas dinámicos complejos y la adaptación al entorno.
  • Relacionar cambio organizacional, rediseño y efectividad.
  • Describir cómo se afectan mutuamente la innovación y el cambio tecnológico.

Sistemas dinámicos y teoría del caos

La dinámica de sistemas mejora el aprendizaje en sistemas complejos mediante circuitos de retroalimentación. El cambio puede ser endógeno (desde adentro) o exógeno (desde afuera); para ser dinámico debe generarlo endógenamente. La teoría del caos ve a las organizaciones como sistemas naturales no lineales e impredecibles, pero con patrones de orden.

El cambio organizacional

Afecta cuatro áreas: recursos humanos, funciones, tecnología y capacidades organizativas. Las fuerzas para el cambio son competitivas, económico-políticas-globales, demográficas-sociales y éticas.

Resistencia al cambio

Organización: poder, orientación funcional, estructura mecanicista, cultura Grupo: normas, cohesión, pensamiento grupal Individuo: inseguridad, percepción selectiva

La teoría del campo de fuerza de Lewin sostiene que el cambio depende del balance entre fuerzas a favor y resistencias.

Tipos de cambio e innovación

Evolutivo (gradual: sociotécnico, TQM, equipos) vs. revolucionario (drástico: reingeniería, reestructuración, innovación). La innovación puede ser cuántica (discontinuidad tecnológica, modelo de Anderson y Tushman) o incremental. Los derechos de propiedad (patentes, derechos de autor, marcas) protegen e incentivan la creatividad y el intraemprendimiento.

Objetivos

  • Delimitar un marco para evaluar el entorno y cómo responden las organizaciones.
  • Identificar el dominio organizacional y los sectores que influyen sobre él.
  • Explorar dos fuerzas del entorno: la necesidad de información y la de recursos.

Dominio y sectores

El dominio es el campo que la organización elige para actuar; define su nicho. El entorno se divide en 10 sectores (industria, materias primas, RR.HH., financiero, mercado, tecnología, economía, gobierno, sociocultural e internacional) y se agrupa en:

Entorno de tarea: impacto directo Entorno general: influencia indirecta Entorno internacional

Incertidumbre ambiental

Se describe en dos ejes: simple ↔ complejo y estable ↔ inestable. La mayor incertidumbre surge en entornos complejos e inestables (turbulentos). El entorno crea dos necesidades: de información y de recursos.

Diferenciación, integración y estructura

Lawrence y Lorsch: a mayor incertidumbre, mayor diferenciación entre departamentos y mayor necesidad de integración (integradores). Burns y Stalker: estructuras mecanicistas en entornos estables y orgánicas en entornos cambiantes.

Dependencia de recursos

La teoría de dependencia de recursos indica que las organizaciones dependen del entorno pero buscan controlarlo. Estrategias: propiedad, joint ventures/alianzas, cooptación, interconexión de directores, intercambio de ejecutivos, publicidad, actividad política y, en el extremo, actividades ilegítimas.

Objetivos

  • Describir los cuatro desafíos básicos de diseño que enfrentan gerentes y consultores.
  • Discutir por qué deben abordarse simultáneamente para lograr alto rendimiento.
  • Distinguir las opciones que crean una estructura mecanicista u orgánica y aplicar la teoría de contingencias.

Diferenciación y subunidades

La diferenciación establece y controla la división del trabajo. Las personas con habilidades similares se agrupan en funciones, y dos o más funciones forman una división. Existen cinco roles funcionales: apoyo, producción, mantenimiento, adaptativas y gerenciales.

La diferenciación es vertical (jerarquía de autoridad → control) y horizontal (agrupación de tareas → especialización).

Los cuatro desafíos básicos

  • Equilibrar diferenciación e integración.
  • Equilibrar centralización y descentralización.
  • Equilibrar estandarización y ajuste mutuo.
  • Coordinar la organización formal e informal.

Integración

Siete mecanismos, de simple a complejo: jerarquía de autoridad, contacto directo, rol de enlace, grupos de trabajo, equipos, integración de roles e integración de departamentos.

Estandarización vs. ajuste mutuo

La formalización usa reglas escritas; la socialización internaliza normas no escritas. El ajuste mutuo usa el juicio actual en lugar de reglas. El enfoque de contingencia adapta la estructura (mecanicista u orgánica) a la incertidumbre del entorno.

Objetivos

  • Explicar por qué surge la jerarquía de autoridad y el proceso de diferenciación vertical.
  • Comprender cómo la centralización y la estandarización sustituyen el control personal directo.
  • Explicar por qué se aplanan las jerarquías y crece el uso de equipos empoderados.

Jerarquía: alta vs. plana

Al crecer, la organización añade niveles. Una organización alta tiene muchos niveles; una plana, pocos. Las jerarquías altas generan problemas de comunicación (distorsión), motivación y costos burocráticos.

Control de la forma

Lapso de control: nº de subordinados por gerente Ley de Parkinson: las jerarquías crecen solas Cadena mínima de mando: lo más plano posible

Los seis principios de la burocracia (Weber)

  • Autoridad racional-legal.
  • Roles por competencia técnica, no por estatus.
  • Tarea, autoridad y relaciones claramente especificadas.
  • Cada oficio bajo el control de uno superior.
  • Reglas y SOP para gobernar el comportamiento.
  • Actos y decisiones por escrito.

MBO, organización informal y TI

La administración por objetivos (MBO) evalúa por logro de metas acordadas. La organización informal afecta el funcionamiento de la jerarquía formal. La TI impulsa el empoderamiento, los equipos autogestionados y multifuncionales y el uso de trabajadores contingentes.

Objetivos

  • Explicar por qué las organizaciones inician con estructura funcional y por qué deben evolucionar.
  • Distinguir las tres estructuras divisionales (producto, geográfica y de mercado).
  • Identificar las propiedades de la estructura de red y cuándo conviene.

Estructura funcional

Agrupa a las personas por conocimientos comunes o recursos compartidos; es la base de la diferenciación horizontal. Al crecer aparecen problemas de control: comunicación, medición, ubicación, clientes y estratégicos.

Estructuras divisionales

  • Producto: división de productos, multidivisional y equipo de producto.
  • Geográfica: divisiones según ubicación.
  • De mercado: divisiones según grupos de clientes.

Matricial, híbrida y de red

La estructura matricial agrupa por función y por proyecto a la vez (empleados de "dos jefes"); flexible, pero con conflicto y ambigüedad de rol. La híbrida combina varias estructuras a la vez. La estructura de red coordina organizaciones por contratos en lugar de jerarquía: reduce costos pero exige mucho ajuste mutuo y dificulta el aprendizaje continuo.

Objetivos

  • Diferenciar los modelos de toma de decisiones.
  • Describir el aprendizaje organizacional y sus niveles.
  • Comprender la gestión del conocimiento, los sesgos cognitivos y la TI.

Tipos de decisiones

Programadas (rutinas y SOP → estabilidad y eficiencia) vs. no programadas (problemas nuevos → más búsqueda de información).

Cinco modelos de decisión

  • Racional: sin incertidumbre (irreal): identificar, generar, seleccionar.
  • Carnegie: satisfacción, racionalidad limitada y coaliciones.
  • Incrementalista: pequeños cambios poco diferentes del pasado.
  • No estructurado (Mintzberg): repensar alternativas ante obstáculos.
  • Cubo de basura: la decisión empieza por la solución.

Aprendizaje organizacional

James March: exploración (experimentar, más radical) vs. explotación (refinar lo existente). Niveles: individual, grupal, organizacional e interorganizacional. Senge: dominio personal, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico. Kotter y Heskett: culturas adaptativas vs. inertes.

Conocimiento, sesgos y mejora

La gestión del conocimiento usa enfoques de codificación (mecanicista) o personalización (orgánico). Nystrom y Starbuck explican cómo el éxito pasado inhibe el aprendizaje. Sesgos cognitivos: disonancia, ilusión de control, frecuencia, representatividad, proyección, defensa del ego y escalada del compromiso. Para mejorar: escuchar disidentes, experimentar, teoría de juegos ("mirar hacia adelante y razonar hacia atrás"), equipos diversos, abogado del diablo, investigación dialéctica y estructura colateral.