MANA 804 — Repaso de Gerencia Estratégica y Política de Negocios

Introducción a la gerencia estratégica y la política de negocios

Estrategia: conjunto de acciones que los gerentes toman para aumentar el rendimiento de su empresa en relación con sus rivales. Si la estrategia ocasiona un rendimiento superior, se dice que la empresa tiene una ventaja competitiva.

Conceptos económicos básicos

RendimientoCapacidad de competencia de una empresa frente a otras del mismo tipo de negocio o industria.

RentabilidadRendimiento que obtiene del capital invertido, después de impuestos. La determinan las estrategias de sus directivos.

CapitalDinero invertido: capital de accionistas + deuda con acreedores. A mayor eficiencia, mayor rendimiento del capital.

AccionistaSocio capitalista propietario legal; según su % de capital obtiene derechos económicos y políticos (votos).

EmpresaConjunto de funciones/departamentos coordinados para llevar un producto o servicio al mercado.

Unidad de negocioDivisión autónoma con sus propias funciones que sirve a un mercado en particular.

Tres niveles de gerencia estratégica

Nivel corporativoCEO, altos ejecutivos, junta directiva y personal corporativo. Definen objetivos, en qué negocios participar, asignan recursos y dan liderazgo a toda la organización (ej.: GE).

Nivel empresarial (de negocio)El jefe de la división traduce las normas corporativas en estrategias concretas para un negocio en particular.

Nivel funcionalResponsables de una función u operación (RR. HH., compras, R&D, servicio al cliente). Desarrollan estrategias funcionales y aportan información al estar más cerca del cliente.

Gerentes generales vs. funcionales: los generales responden por el desempeño general de la empresa o división; los funcionales supervisan una sola actividad. La palabra estrategia viene del griego strategos ("arte del general"); tiene raíces en El arte de la guerra de Sun Tzu.

Proceso formal de planificación estratégica (6 pasos)

Decretar la misión, visión, valores y metas principales.
Realizar un análisis FODA (entornos externo e interno).
Elaborar estrategias basadas en las fortalezas y que corrijan debilidades.
Desarrollar objetivos SMART (específicos, medibles, alcanzables, realistas, con tiempo).
Definir resultados esperados y un plan de acción concreto.
Implementar las estrategias.

Declaración de misión — 4 componentes: (1) razón de ser de la empresa; (2) su razón de existir; (3) un estado futuro deseado o visión; (4) los valores clave con los que está comprometida.

Gobierno corporativo — 4 mecanismos

Junta directivaPieza central; elegida por los accionistas, monitorea la estrategia, contrata/compensa al CEO y vela por los estados financieros.

Compensación con accionesVincular el salario al precio de la acción para alinear intereses (pago por desempeño).

Estados financieros y auditoresInformes según los GAAP, auditados por una firma independiente y acreditada.

Restricción de adquisiciónEl riesgo de ser comprada por otra empresa limita que los gerentes antepongan sus intereses a los de los accionistas.

Responsabilidad social — 4 tipos (Carroll, Brown & Buchholtz)

Económica

Producir bienes/servicios y venderlos a precios justos con ganancia suficiente.

Legal

Cumplir leyes y regulaciones (el "contrato social").

Ética

Lo esperado o prohibido por la sociedad aunque no esté en la ley.

Filantrópica

Acciones voluntarias/discrecionales (donaciones, voluntariado).

Aplicación — Empresa Jugadera (juguetes educativos de madera): misión = brindar felicidad y bienestar a niños mediante el diseño y la comercialización de juguetes de madera; visión = ser líder nacional en juguetes educativos; valores = honradez, calidad, seguridad y respeto mutuo.

Toma de decisiones estratégicas

La decisión es el núcleo del éxito. Nichols distingue tres formas de estrategia: general, corporativa (el entorno en que opera) y competitiva (la base en que compite). Una decisión implica tres pasos: reconocer una necesidad, decidir el cambio y dedicarse conscientemente a implementarla.

Cinco características de las decisiones estratégicas (Papadakis y Barwise)

Son grandes, riesgosas y difíciles de revertir, con efectos a largo plazo.
Son el puente entre la estrategia deliberada y emergente.
Son una fuente importante de aprendizaje organizacional.
Desarrollan a los gerentes individuales.
Atraviesan funciones y disciplinas académicas.

Teorías racionales vs. no racionales (Gigerenzer)

Enfoque racional	Enfoque no racional
Optimización: se maximiza/minimiza una función matemática.	Prescinde de la optimización; sin programación matemática.
Normativa: con opciones bien definidas se decide de forma consistente.	Descriptiva: cómo las personas realmente deciden (a menudo inconsistentes).
Omnisciencia: toda la información relevante ya está disponible.	Debe buscar información (fuentes primarias o secundarias).

Cuatro teorías de la toma de decisiones

Utilidad subjetiva esperada (Savage, 1954)Se elige entre alternativas con riesgo buscando el placer y evitando el dolor; ventaja y probabilidad subjetivas.

Prospectiva (Kahneman y Tversky, 1979)Describe cómo se decide realmente; se es reacio al riesgo ante las ganancias y se prefiere la certeza.

Satisfacción / racionalidad limitada (Simon, 1957)Información, tiempo y capacidad limitados; se buscan opciones "suficientemente buenas" en vez de optimizar.

Utilidad multi-atributo / MAUT (Keeney y Raiffa, 1976)Sistema de ponderación: se valora cada atributo y se elige la alternativa con el valor más alto.

Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter (1979): mide cuán competitiva y atractiva es una industria. Sirve como herramienta de "sí/no" (¿conviene entrar?) o de ideas (encontrar debilidades a explotar). Las cinco fuerzas: (1) amenaza de nuevos participantes, (2) amenaza de sustitutos, (3) poder de negociación de los clientes, (4) poder de negociación de los proveedores y (5) rivalidad competitiva.

Barreras de entrada (1.ª fuerza)

Economías de escala, diferenciación de productos, requisitos de capital, desventajas de costos independientes del tamaño (patentes, tecnología), acceso a canales de distribución y política gubernamental. Porter advierte que las barreras cambian con la tecnología (ej.: Airbnb).

Balanced Scorecard / Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Norton, 1993): sistema de gerencia estratégica que traduce los objetivos en medidas de rendimiento desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, e innovación y mejora. No es una plantilla universal; cada unidad lo personaliza.

Mapa estratégico: herramienta visual que comunica el plan estratégico de nivel corporativo. Es parte del Balanced Scorecard (aunque no exclusivo de él): unifica los objetivos en una sola estrategia y muestra cómo se afectan entre sí.

Planificación estratégica basada en objetivos

Mira la organización desde el futuro hacia el presente, partiendo de la visión. Establece objetivos medibles con marcos de tiempo de 3 a 5 años (planificación a largo plazo) y crea planes de acción que se monitorean.

Análisis del entorno

Análisis interno: evalúa los rasgos propios de la organización para identificar fortalezas y debilidades, sin tener en cuenta a las organizaciones externas. Los factores internos son controlables (tecnología, patentes, recursos financieros y operacionales, cadenas de suministro, activos intangibles, áreas funcionales).

Análisis externo: se centra en el entorno empresarial (incluidos los competidores) para identificar oportunidades y amenazas. Variables: nuevos competidores, costo de materiales, marcos regulatorios, economía, tecnología y leyes cambiantes. Son no controlables.

Modelo PESTLE — 6 factores externos

PolíticoDecisiones gubernamentales: impuestos, restricciones comerciales, aranceles, burocracia.

EconómicoCrecimiento, tasas de interés, tipos de cambio, inflación, desempleo.

SocioculturalNormas sociales, salud, crecimiento y distribución poblacional, actitudes.

TecnológicoInnovación, R&D, automatización, incentivos y tasa de cambio tecnológico.

LegalRegulación de la industria, licencias, leyes laborales, propiedad intelectual.

AmbientalImpacto ecológico, cambio climático, contaminación, desastres, sostenibilidad.

El PESTLE se centra solo en factores externos; el FODA cubre interno y externo para una visión completa. Los puntos del PESTLE pueden alimentar al FODA y a las cinco fuerzas de Porter.

Análisis FODA — 4 elementos

Fortalezas

Interno + positivo: ventaja sobre rivales.

Debilidades

Interno + negativo: escasez o limitaciones.

Oportunidades

Externo + positivo: tendencias favorables.

Amenazas

Externo + negativo: eventos que dañan.

Matriz FODA — 4 estrategias

Estrategia	Combinación	Lógica
FO	Fortalezas + Oportunidades	Usar fortalezas internas para explotar oportunidades externas.
DO	Debilidades + Oportunidades	Superar debilidades aprovechando las oportunidades.
FA	Fortalezas + Amenazas	Usar fortalezas para reducir o eliminar amenazas.
DA	Debilidades + Amenazas	Defensiva: reducción, empresas conjuntas o liquidación.

Claves de la matriz: las consideraciones positivas son fortalezas y oportunidades; las negativas, debilidades y amenazas. Es una herramienta de nivelación que genera múltiples alternativas estratégicas y ubica a la empresa en una posición para moverse hacia la deseada.

Formulación de la estrategia

Estrategia: plan a largo plazo para alcanzar el estado futuro deseado; incluye metas, productos/servicios, clientes y mercados. Es sólida cuando sus supuestos han sido validados y se alinea con los objetivos, el tipo de negocio y el entorno (ej.: Amazon centrada en el cliente, Google).

Aspectos al desarrollar una estrategia

Objetivos claros a largo plazo · oportunidad · innovación · competencia · economías de escala · comercialización ("desarrollar vs. comprar") · pruebas (fallar rápido) · riesgos y fallas · stakeholders (compartir el plan internamente y con externos).

Tres niveles de la estrategia: corporativo (qué se quiere lograr), de negocio (cómo se compite con otras organizaciones) y funcional (cómo crece la organización dentro de la industria). La formulación parte de un propósito (Henderson, 2018; ej.: té sostenible de Lipton/Unilever).

Proceso de formulación de estrategias — 5 pasos (HBR)

Desarrollar una misión estratégicaTres componentes: tiempo (1, 5, 10 años), valores fundamentales y descripción del negocio.

Establecer metas organizacionalesDeclaraciones generales de lo que se desea a largo plazo, considerando mercado objetivo, clientes, ofertas y adaptación a los cambios.

Definir los objetivos estratégicos (SMART)Específicos, medibles, alcanzables, relevantes y basados en el tiempo. Motivan al personal al mostrar su rol.

Realizar un análisis de rendimientoEvaluar competitividad y valor; aquí se aplica el análisis FODA.

Definir, seleccionar e implantar la estrategiaEstrategias claras, que consideren los recursos y estén alineadas con visión, misión y valores.

Comunicación de la estrategia: en promedio el 95 % de los empleados no entiende la estrategia de su empresa (HBR, 2018). Por eso debe comunicarse de forma efectiva: la estrategia es un proceso continuo, no un evento único, y requiere seguimiento y retroalimentación del personal.

Implementación de estrategias

Implementación estratégica: proceso que diseña planes de acción para ejecutar las estrategias y alcanzar los objetivos. El plan estratégico es un documento escrito que detalla pasos, procesos e informes de progreso.

Siete pasos para implementar una estrategia (Miller)

Establecer objetivos claros y variables claveObjetivos alcanzables; planes de riesgo con contingencias.

Determinar roles, responsabilidades y relacionesHoja de ruta, expectativas y proceso de comunicación.

Delegar el trabajoQuién hace qué y cuándo; línea de tiempo inicial.

Ejecutar, monitorear y apoyarReuniones periódicas, informes y registros diarios/semanales/mensuales.

Tomar medidas correctivasSer flexible y reajustar ante riesgos imprevistos.

Obtener el cierre y acuerdo del resultadoAcuerdo del equipo sobre el producto final.

RetrospectivaRevisar lecciones aprendidas; el fracaso puede ser aprendizaje valioso.

Metodología de gerencia de proyectos (PMBOK / PMI): un proyecto es un esfuerzo temporal para crear valor único, con principio y fin, equipo, presupuesto, cronograma y expectativas. El gerente de proyecto es responsable del alcance, los recursos, el presupuesto y el éxito o fracaso.

Cinco fases de la gerencia de proyectos (PMI)

1. InicioDefinir alcance, descripción general y presupuesto; crear el repositorio del proyecto.

2. PlanificaciónPlan de trabajo, entregables, equipo, recursos, roles y metodología (Agile, Waterfall, Scrum...).

3. EjecuciónRealizar las tareas/entregables; ocurre en paralelo con monitoreo y control.

4. Monitoreo y controlVerificar progreso con tableros Kanban y diagramas de Gantt; acciones correctivas.

5. CierreInforme y reunión de revisión: ¿se cumplieron objetivos, presupuesto y satisfacción del cliente?

Otras metodologías: Waterfall, Agile, PMBOK, PRINCE2, Scrum, Kanban y Lean. El plan de trabajo responde tres preguntas básicas: ¿qué hay que hacer?, ¿quién lo hace? y ¿para cuándo?

Manejo de riesgos

Riesgo: cualquier cosa que pueda ocurrir y cambie el resultado de una actividad del proyecto (un evento o una condición). Existen dos categorías: previstos (anticipables) e imprevistos (los más peligrosos, p. ej. las pandemias). No todos los riesgos son negativos; algunos son oportunidades.

Cuatro formas básicas de manejar un riesgo

Evitarlos

Estrategia alternativa; tecnología probada en vez de nueva.

Reducir / mitigar

Acción que cause el menor daño posible.

Transferirlos

Indemnizar a otro (lo más común: un seguro).

Aceptarlos

Cuando no se puede evitar, mitigar ni transferir.

Proceso de manejo de riesgos

IdentificaciónProceso creativo (tormenta de ideas) y disciplinado; listas por categorías: técnico, tiempo, cliente, contractual, financiero, político, medioambiental y capital humano.

EvaluaciónEstimar probabilidad de ocurrencia e impacto (de mínimo a severo). A mayor complejidad, mayor riesgo.

MitigaciónPlan para reducir el impacto de cada evento (evitar, reducir, transferir, aceptar).

Plan de contingenciaMétodo alternativo y fondos para imprevistos; los proyectos de alto riesgo llevan mayor presupuesto de contingencia.

Los riesgos se contemplan desde la fase de planificación. Cuando el riesgo ocurre puede ser demasiado tarde; por eso el plan documenta cómo se evalúa, quién lo maneja y con qué frecuencia. Se identifican durante la fase de monitoreo y control, simultánea a la implantación.

Riesgos imprevistos reales — COVID-19: ejemplo de planes de contingencia y adaptación. L'Oréal redirigió plantas a producir desinfectante de manos (donado a trabajadores de salud), posicionándose como marca que se preocupa por su comunidad. Movistar creó contenido digital para enseñar el mundo online a personas de la tercera edad.

Monitoreo y control

Monitoreo y control: revisar activamente el estado del proyecto, evaluar obstáculos/riesgos e implementar cambios. Ocurre en conjunto con la ejecución. Busca cumplir el cronograma, mantenerse en presupuesto, evitar desviarse del alcance y administrar el riesgo.

Indicador clave de rendimiento (KPI): valor medible que demuestra la eficacia con la que se logran los objetivos clave. Cada KPI debe ligarse a un resultado esperado específico. Preguntas para definirlo: ¿cuál es el resultado deseado?, ¿por qué importa?, ¿cómo se mide?, ¿cómo se sabrá que se logró?, ¿con qué frecuencia se revisa?

Cuatro KPI de gerencia de proyectos y sus fórmulas

KPI	Fórmula	Interpretación
ROI — Retorno de la inversión	(Ganancia − Costo) / Costo	Positivo = rentable; negativo = repensar la estrategia.
IPC / CPI — Índice de rendimiento de costos	Valor ganado / Costo real	> 1 termina bajo costo; < 1 exceso de costo.
SPI — Índice de rendimiento de programación	Valor ganado / Valor planificado	> 1 antes de lo previsto; < 1 el proyecto se retrasa.
Utilización de capacidad	(Capacidad usada / Capacidad total) × 100	No debe bajar del 50 %; refleja eficiencia de los recursos.

Ejemplo Jugadera: ROI = ((160 000 − 125 000)/125 000)×100 = 28 % (rentable); IPC = 135 000/125 000 = 1.08 (bajo costo estimado); SPI = (125 000×0.80)/135 000 = 0.74 (atrasado, mitigar); utilización = (10 000/20 000)×100 = 50 %.

Otros procesos del monitoreo y control

Manejo de cambiosSolicitudes de cambio modifican el alcance; un formulario centraliza su supervisión.

Control de costosSeguimiento del presupuesto, líneas base e indicadores financieros.

Control de calidadGarantiza que los entregables cumplan los estándares; revisar KPI de calidad.

Informes de rendimientoRecopilan y distribuyen estado, progreso y pronósticos.

Otros asuntos estratégicos

Administración de la tecnología y la innovación: la innovación es el principal motor para crear valor. Cerca de la mitad de las ganancias provienen de productos lanzados en los últimos 10 años. Una forma de impulsarla es incluirla en la misión (ej.: misión de Intel).

Estrategia tecnológica — decisiones (Sammut)

Opciones de tecnología (análoga/digital) · fuentes (interna o externa) · tiempo competitivo (pionero o seguidor) · nivel de inversión en R&D · políticas tecnológicas · enfoque de R&D · modelo de innovación. La estrategia tecnológica existe al mismo nivel que la empresarial y no depende de ella (a diferencia de la estrategia funcional).

Modelo de Fusfeld (1978): identificar las tecnologías genéricas → cómo se aplican → cómo afectan la aceptabilidad del producto → importancia que el mercado da a esas dimensiones. Lección: invertir en tecnologías que aumenten la aceptabilidad valorada por los clientes.

Límites de la tecnología — Christensen (1997)

Sostenibles (sustentadoras)	Disruptivas
Mantienen una tasa de mejora de atributos que los clientes ya valoran (calidad, velocidad, tamaño).	Introducen atributos distintos; al inicio rinden mal en lo valorado, pero abren nuevos horizontes.
Prolongan la trayectoria actual.	Ejemplos: microondas, láser para la vista, teléfonos celulares (mala recepción inicial, pero movilidad).

Pequeñas empresas vs. emprendedoras: la pequeña empresa es de propiedad independiente, no dominante y no innovadora; la emprendedora busca rentabilidad y crecimiento con prácticas innovadoras. La diferencia está en su visión sobre el crecimiento y la innovación. Pequeña empresa típica: < 500 empleados y < $20 millones en ventas anuales.

¿Por qué las pequeñas empresas no planifican? (4 razones)

Tiempo insuficiente — la gestión diaria de crisis consume el tiempo.
Desconocer el concepto — la ven irrelevante o como una "camisa de fuerza".
Falta de habilidades — y no invierten en consultores.
Falta de confianza y apertura — sensibles a compartir información clave.

Organizaciones sin fines de lucro (NPO) — el "tercer sector": sus recursos provienen de contratos/subvenciones, filantropía y cuotas, no de ganancias por ventas. El éxito se mide por la cantidad y calidad del servicio y la contribución al bienestar público, no por las ganancias. Suelen iniciar su planificación con un análisis FODA.

Modelos para la toma de decisiones (Módulo 2)

Cinco Fuerzas de Porter — Mide la competitividad y el atractivo de una industria mediante nuevos participantes, sustitutos, poder de clientes, poder de proveedores y rivalidad.
Michael E. Porter, Harvard Business Review, 1979
Balanced Scorecard / Cuadro de Mando Integral — Traduce los objetivos en medidas de rendimiento desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos e innovación/mejora.
Robert Kaplan y David Norton, 1993
Mapa estratégico — Herramienta visual que comunica el plan estratégico y unifica los objetivos en una sola estrategia. Parte (no exclusiva) del Balanced Scorecard.
Kaplan y Norton
Planificación basada en objetivos — Mira la organización del futuro al presente partiendo de la visión; objetivos medibles a 3-5 años.
Hill, Schilling y Jones, 2017

Teorías de la decisión (Módulo 2)

Utilidad subjetiva esperada (SEU) — Se elige entre alternativas con riesgo buscando el placer y evitando el dolor; ventaja y probabilidad subjetivas.
Savage, 1954
Teoría prospectiva — Describe cómo se decide realmente: reacios al riesgo ante ganancias; se prefiere la certeza.
Kahneman y Tversky, 1979
Teoría de la satisfacción (racionalidad limitada) — Información, tiempo y capacidad limitados; se buscan opciones "suficientemente buenas".
Herbert Simon, 1957
Utilidad multi-atributo (MAUT) — Sistema de ponderación: se valora cada atributo y se elige la alternativa con el valor más alto.
Keeney y Raiffa, 1976

Análisis del entorno (Módulo 3)

Análisis FODA (SWOT) — Identifica fortalezas, debilidades (internas) y oportunidades, amenazas (externas) para la planificación estratégica.
Herramienta de planificación estratégica
Matriz FODA — Cruza factores internos y externos en cuatro estrategias: FO, DO, FA y DA.
Avada, 2021
Modelo PESTLE — Evalúa el entorno externo en seis factores: político, económico, sociocultural, tecnológico, legal y ambiental.
Marco de estrategia corporativa (Chron, 2020)

Implantación, control y tecnología (Módulos 5, 7 y 8)

Metodología PMBOK / PMI — Cinco fases: inicio, planificación, ejecución, monitoreo-control y cierre. Otras: Agile, Waterfall, PRINCE2, Scrum, Kanban, Lean.
Project Management Institute (PMI), 2021
Indicadores clave de rendimiento (KPI) — ROI, IPC/CPI, SPI y tasa de utilización de capacidad para medir el progreso de la estrategia.
Montgomery, 2021; Fall, 2015
Modelo de Fusfeld — Proceso para identificar dónde invertir en tecnología según la aceptabilidad valorada por el mercado.
Alan Fusfeld, 1978
Tecnologías sostenibles y disruptivas — Las sostenibles mejoran atributos valorados; las disruptivas abren nuevos mercados con atributos distintos.
Clayton Christensen, 1997

Niveles de la gerencia estratégica

Nivel	Quién	Responsabilidad
Corporativo	CEO, junta directiva, altos ejecutivos	Objetivos generales, en qué negocios participar, asignar recursos, liderazgo global
Empresarial	Jefe de la división	Traducir las normas corporativas en estrategias para un negocio en particular
Funcional	Gerentes de función (RR. HH., R&D...)	Estrategias funcionales que apoyen los objetivos generales

Análisis interno vs. externo (FODA)

Criterio	Análisis interno	Análisis externo
Foco	La propia organización	El entorno y los competidores
Identifica	Fortalezas y debilidades	Oportunidades y amenazas
Control	Factores controlables	Factores no controlables

Matriz FODA — las cuatro estrategias

	Oportunidades	Amenazas
Fortalezas	FO: usar fortalezas para explotar oportunidades	FA: usar fortalezas para reducir amenazas
Debilidades	DO: superar debilidades aprovechando oportunidades	DA: defensiva (reducción, liquidación)

Teorías de la decisión: racional vs. no racional

Atributo	Racional	No racional
Base	Optimización matemática	Sin optimización ni programación matemática
Enfoque	Normativo (consistente)	Descriptivo (cómo se decide en realidad)
Información	Omnisciencia: ya disponible	Debe buscarse

Cuatro KPI del proyecto y sus fórmulas

KPI	Fórmula	> 1 / positivo significa
ROI	(Ganancia − Costo) / Costo	Inversión rentable
IPC / CPI	Valor ganado / Costo real	Termina bajo el costo estimado
SPI	Valor ganado / Valor planificado	Finaliza antes de lo previsto
Utilización	(Capacidad usada / total) × 100	No debe bajar del 50 %

Tecnologías sostenibles vs. disruptivas (Christensen)

Aspecto	Sostenibles	Disruptivas
Atributos	Mejoran los ya valorados	Introducen atributos diferentes
Rendimiento inicial	Alto en lo importante	Bajo en lo valorado, pero abre nuevos horizontes
Ejemplos	Mejoras de calidad/velocidad/tamaño	Microondas, láser para la vista, celulares

Pequeña empresa vs. empresa emprendedora

Criterio	Pequeña empresa	Empresa emprendedora
Objetivo	Operación independiente	Rentabilidad y crecimiento
Innovación	No participa en prácticas innovadoras	Prácticas estratégicas innovadoras
Visión	Mantenerse	Crecer y buscar nuevos productos

Organización con vs. sin fines de lucro

Aspecto	Con fines de lucro	Sin fines de lucro (NPO)
Recursos	Ganancias por ventas	Contratos, subvenciones, filantropía, cuotas
Mide el éxito por	Las ganancias	Cantidad y calidad del servicio; bienestar público
Propiedad	Acciones / propietarios	Ausencia de acciones o signos de propiedad

1 / 51

Mód. 1

Concepto clic para revelar

Proceso de planificación estratégica — 6 pasos (Módulo 1)

Misión, visión, valores y metasDecretar la razón de ser y la dirección de la empresa.

Análisis FODAExaminar los entornos externo e interno.

Elaborar estrategiasBasadas en las fortalezas; corregir debilidades; consistentes con la misión.

Objetivos SMARTEspecíficos, medibles, alcanzables, realistas y con tiempo definido.

Resultados y plan de acciónDefinir lo esperado y un plan de trabajo concreto.

ImplementarPoner las estrategias en marcha.

Formulación de estrategias — 5 pasos (Módulo 4)

Misión estratégicaTiempo, valores fundamentales y descripción del negocio.

Metas organizacionalesMercado objetivo, clientes, ofertas y adaptación a los cambios.

Objetivos estratégicos SMARTDefinen lo que se debe hacer para lograr las metas.

Análisis de rendimientoAquí se aplica el análisis FODA.

Definir, seleccionar e implantarEstrategias alineadas con visión, misión y valores.

Implementación de estrategias — 7 pasos (Módulo 5)

Objetivos claros y variables claveCon planes de riesgo y contingencias.

Roles, responsabilidades y relacionesHoja de ruta y proceso de comunicación.

Delegar el trabajoQuién hace qué y cuándo.

Ejecutar, monitorear y apoyarReuniones e informes periódicos.

Medidas correctivasSer flexible ante imprevistos.

Cierre y acuerdo del resultadoAcuerdo del equipo sobre el producto final.

RetrospectivaRevisar lecciones aprendidas.

Gerencia de proyectos PMI — 5 fases (Módulo 5)

InicioAlcance, descripción general y presupuesto.

PlanificaciónPlan de trabajo, entregables, equipo, roles y metodología.

EjecuciónRealizar las tareas/entregables.

Monitoreo y controlKanban, Gantt y acciones correctivas.

CierreInforme y reunión de revisión.

Manejo de riesgos — proceso (Módulo 6)

IdentificaciónTormenta de ideas y categorías de riesgo.

EvaluaciónProbabilidad e impacto.

MitigaciónEvitar, reducir, transferir o aceptar.

Plan de contingenciaMétodo alternativo y fondos para imprevistos.

Toma de decisiones en empresas emprendedoras — 8 pasos (Módulo 8)

Desarrollar la idea de negocioProducto/servicio con clientes objeto (innovación radical o incremental).

Analizar el entorno externoPotencial del mercado y accesibilidad de recursos.

Examinar factores internosActivos personales, especialización, habilidades y experiencia.

Analizar factores estratégicos (FODA)A la luz de la situación actual.

Decidir si seguir adelante¿Es una oportunidad de negocio factible?

Generar el plan de negociosMisión, objetivos, estrategias, políticas y proyecciones.

Implementar el planLlevar el plan a la acción.

EvaluarComparar el desempeño real con el proyectado y ajustar.

Repaso ampliado MANA 804 — Gerencia Estratégica y Política de Negocios: 51 flashcards, 40 preguntas de prueba y contenido por módulo